طراحی الگوی یادگیری های غیر رسمی مدیران منابع انسانی در سازمان های بزرگ کشور با استفاده از رویکرد روایتی

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسنده

دکتری مدیریت منابع انسانی دانشگاه تهران

چکیده

مدیران منابع انسانی با شناسایی، جذب، برانگیختن، پرورش و نگهداشت استعدادها، نقشی اساسی و انکارناپذیر در عملکرد کسب‌وکار ایفا می‌کنند و به‌یقین قابلیت‌های فنی- تخصصی، آنها را در این امر یاری می‌دهد. مهارت یادگیری، سنگ بنای شکل‌گیری قابلیت‌های مدیران منابع انسانی است. براساس یافته‌های پژوهش‌ها، مدیران برای پرورش شایستگی‌های خود بیشتر از شیوه‌های یادگیری غیررسمی استفاده می‌کنند. هدف از انجام این پژوهش طراحی الگوی یادگیری‌های غیررسمی برای پرورش مدیران منابع انسانی است. در این پژوهش با استفاده از رویکرد روایتی و شیوه مصاحبه‌های عمیق و هدفمند، تجربه‌های10 نفر از مدیران منابع انسانی در ارتباط با طراحی و پیاده‌سازی یکی از نظام‌های منابع انسانی،مستند شد و برای تحلیل روایت‌ها از روش کدگذاری استفاده شده است. نتایج تحقیق  نشان داده است که این مدیران از 21 روش یادگیری برای توسعه شایستگی‌های خود استفاده کرده‌اند. همچنین ویژگی‌های شخصیتی- رفتاری و سازمانی‌- مدیریتی به عنوان عوامل مؤثر بر به‌کارگیری یادگیری غیررسمی شناسایی شده‌اند. مدیران منابع انسانی این پژوهش اذعان داشته‌اند که یادگیری غیررسمی پیامدهای فردی، سازمانی و نیز پیامدهایی برای واحد منابع انسانی داشته است

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Designing a Model for Human Resource Managers’ Informal Learning at Great Organizations of the Country a Narrative Approach

نویسنده [English]

  • somayeh zeraatkar
چکیده [English]

Trying to identify, attract, motivate, develop and retain talent, human resource managers play a key role in business performance. Theirspecial and technical capabilities help them learn the skills and capabilities of human resource managers. This skill is the cornerstone of the capabilities of human resource managers. According to research findings, managers develop their competencies more from informal learning methods. This research is intended to design a model for informal learning for promoting human resource managers. Using narrative approach and in-depth purposive interviews,the researchers collected the experiences of 10 top human resource managers which were related tothe design and implementation of human resource systems and documentedand coded them for narrative analysis. The results indicated that they used 21 methods for improving their competencies. Personal-behavioral and organizational-managerial characteristics also played effective roles in informal learning. The human resource managers involved in this research stated that their informal learning has had positive individual and organizationalimplications for the human resource compartments.
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • Informal Learning
  • Human Resource Manager
  • Narrative Approach
  • Great Organizations of the Country

استراس، آنسلم؛ کوربین، جولیت (1390)، اصول روش تحقیق کیفی، ترجمه بیوک محمدی، تهران، پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی.

بابایی زکلیکی، محمدعلی(1388)، طراحی نظام جامع توسعه مدیران، مجموعه مقالات سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی.

دفت، ریچارد(1377)، تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی  تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

غفاریان، وفا (1386)، توسعه مدیران اجرایی؛ فرصت ها و رویکردها، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی.

فرهی بوزنجانی، برزو(1386)، معرفی مدلی جامع برای توسعه مدیران، مجموعه مقالات اولین کنفرانس توسعه منابع انسانی.

Alonderiene, R. (2010). Enhancing Informal Learning to Improve Job Satisfaction: Perspective of SMEs Managers in Lithuania. Baltic Journal Management, 5(2), 257-287.

Berg, S. A. & Chyung, S. Y. (2008). Factors that Influence Informal Learning in the Workplace, Journal of Workplace Learning, 20(4), 229-244.

Cacioppe, R (1998). An Integrated Model and Approach for the Design of Effective Leadership Development Programs. Leadership & organization development journal, 19(1), 44-53.

Carter, S. (1994). The Development, Implementation and Evaluation of Mentoring Scheme, Industrial and Commercial Training, 26(7), 16-23.

Casebow, P. (2012). Workplace Learning and how Managers learn: Lessons for Learning.

Clus, M. L. (2010). Affordance and Constraints on Informal Learning in the Workplace: A Sociocultural Perspective. VDM Verlag Dr. Muller. Professionals, EFMD Global Focus, 6(1), 9-13.

Creswell J. W. & Clark, V. L. (2007). Desiging and Conducting Mixed Methods Research, Thousand Oaks, CA, Sage.

Cunningham, J. & Hillier, E. (2012). Informal Learning in the Workplace: Key Activities and Processes, Emerald Group Publishing Limited.

Dunn, D. G. (2009). An Analysis of Informal Learning in the 21 Century Workplace. Capella University.

Ellinger, A. D. & Cseh, M (2007). Contextual Factors Influencing the Facilitation of others’ Learning Through Everyday Work Experiences, Journal of Workplace Learning, 19(7), 435-452.

Enos, M. D. & Kehrhahn, M. T. & Bell, A. (2003). Informal Learning and the Transfer of Learning: How Managers Develop Proficiency, Human Resource Development  Quarterly, 14(4), 369-387.

Eraut, M (2011). Informal Learning in the Workplace: Evidence on the Real Value of Work-Hased Leraning(WBL). Development and Learning in Organizations, 25(5),8-12.

Gijbels, D. & Raemdonck, I. & Vervecken, D. & Herck, J. V. (2012). Understanding Work-Related Learning: the Case Study of ICT Workers, Journal of Workplace Learning, 24(6), 416-429.

Ikeda, T., Okumura, A., & Muraki, K. (1998). Information Classification and Navigation Based on 5W1H of the Target Information.

Jeon, K. S., & Kim, K. N. (2012). How do Organizational and Task Factors Influence Informal Learning in the Workplace?. Human Resource Development International,15(2), 209-226.

Kessler, R. (2006). Competency-Based Interviews : The Career Press, Inc.

Kyndt, E. & Dochy, F. & Nijs, H (2009). Learning Conditions for Non Formal and Informal Workplace Learning. Journal of Workplace Learning, 21(5), 369-383.

Lohman, M. (2005). A Survey of Factors Influencing the Engagement of Two Professional Groups in Informal Workplace Learning Activities. Human Resource Development Quarterly, 16(4), 501- 527.

Marsik, V. J. & Watkins, K. E (2011). Informal and Incidental Learning, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc.

Mintzberg, H (2004). Managers not MBAs: a Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. Berrett Koehler publishers, Inc.

Miller, D. L. & Umble, K. E. & Frederick, S. L. & Dinkin, D. R. (2007). Linking Learning Methods to Outcomes in Public Health Leadership Development. Learning in Health Services, 20(2), 97-123.

Pannoni, R. (2010). Beyond Formal and Informal Learning-A Practical Taxonomy of Learning for Learning Leaders. Razor Learning Blog.

Slater, R. T (2004). Informal Learning in the Workplace: Identifying Contextual Factors Affecting Employee’s Ability to Engage in Informal Learning in the Nonprofit Financial Services Industry. Capella University.

Suutari, V. & Viitala, V. (2008). Management Development of Senior Executives: Methods and their Effectiveness. Personal review, 37(4), 375-392.

Swift, P. E. & Hwang, A. (2013). The Impact of Affective and Cognitive trust on Knowledge Sharing and Organizational Learning, The Learning Organization, 20(1), 20-37

Tannenbaum, S. I. & Beard, R. I. & McNall, L. A. & Salas. E (2010). Informal Learning and Development in Organizations, Routledge.Taylor & Francis Groups. New York London.

Wofford, M. G. & Ellinger, A. D. & Watkins, K. E. (2012). Learning on the Fly: Exploring the Informal Learning Process of Aviation Instructors, Emerald Group Publishing Limited.